Am Puls der Zeit mit Dematic

Die Handtmann Group setzt auf ein schlagkräftiges Logistikzentrum mit Automatisierungslösungen von Dematic.

Beitrag: Redaktion.

Die Handtmann Gruppe beschloss das bestehende Logistikzentrum durch einen umfangreichen Neubau massiv zu erweitern. Nach einem intensiven Auswahlprozess wurde der Anbieter für Automatisierungstechnik Dematic mit der Konzeption und Umsetzung des Großprojekts betraut. Dematic realisierte eine Komplettlösung bestehend aus seinem Multishuttle-System, Behälterfördertechnik, einem Hochregal mit drei SR-U/1200 Regalbediengeräten und angeschlossener Palettenfördertechnik sowie einem umfassendem Software-Paket für das Warehouse Management System (WMS). Qualität und Präzision sind seit den Anfangsjahren feste Zutaten im Erfolgsrezept der Handtmann Unternehmensgruppe. Denn die Kundschaft ist anspruchsvoll und erwartet einwandfreie Anlagen von dem Biberacher Unternehmen.

Handtmann erweiterte im Laufe der Jahre sein Programm, verfügt über eine breite Diversifikation und ist heute ein Global Player mit Niederlassungen und Produktionsstätten auf der ganzen Welt. Was sich indes nicht geändert hat: Der Anspruch an die eigene Leistung ist gestern wie heute extrem hoch. Darum entschied man sich in Biberach auch erst nach sorgfältigen Abwägungen für die exakt passende Lösung, als es darum ging, das Logistikzentrum am Stammsitz der Handtmann Maschinenfabrik den gestiegenen Kapazitäten anzupassen.

Vor fast 150 Jahren als Messinggießerei gegründet, hat sich die Firmengruppe Handtmann im Laufe der Zeit zu einem weltweit agierenden System- und Anlagenbauer entwickelt. Heute erwirtschaftet die Gruppe mit knapp 4.000 Mitarbeitenden an 30 Standorten weltweit einen jährlichen Umsatz in Höhe von 820 Millionen Euro. Im Geschäftsbereich der Füll- und Portioniersysteme entwickelt und produziert die Albert Handtmann Maschinenfabrik zukunftsorientierte Anwendungslösungen für die Lebensmittelverarbeitung. Dabei nimmt sie eine internationale Spitzenstellung ein. Zu ihren Kunden zählen sowohl Handwerksbetriebe und Start-ups, als auch mittelständische Betriebe und industrielle Konzerne auf der ganzen Welt.

Die große Produktvielfalt des Maschinenbauers, stellt zugleich besondere Anforderungen an die Lagertechnik. Hinzu kommt, dass in den vergangenen Jahren die Volumina und der Durchsatz im Lager in Biberach an der Riß deutlich gewachsen sind. Um der Auftragslage und den gestiegenen Ansprüchen Rechnung zu tragen, war es notwendig geworden, das bestehende Palettenlager und das automatische Kleinteilelager (AKL) zu ersetzen, wie Georg Briegel, Bereichsleiter Produktion bei der Handtmann Maschinenfabrik GmbH, berichtet: „Unser Ziel war zum einen der Ausbau unserer Lagerkapazität. Zum anderen galt es, Prozesse zu
optimieren.“
.
Implementierung im laufenden Betrieb.
Auf der Suche nach einer modernen Lösung entschied sich das Unternehmen für Dematic. Gemeinsam wurde ein neues Logistikzentrum auf einer Fläche von 6.000 Quadratmetern mit direktem Anschluss an die bestehende Produktionshalle neu konzipiert und angebaut. Dematic präsentierte daraufhin ein ganzheitliches Layout, bestehend aus einem Multishuttle-System und einem Hochregallager mit drei Regalbediengeräten sowie diverser Fördertechnik, die durch eine hauseigene Software-Lösung von Dematic gesteuert werden sollte. Die alte Anlage wurde nach der Fertigstellung des neuen Dematic Systems zurückgebaut. Das neue Intralogistiksystem wurde an der Schnittstelle des Neubaus in dem Bestandsgebäude fortgeführt und integriert, um nahtlos die reibungslose und effiziente Materialversorgung der Produktion von Handtmann zu gewährleisten.

Eine der größten Herausforderungen bei der Installation der Anlagen war die Vorgabe, die Lösungen während des laufenden Betriebs zu implementieren. Nach einer Planungs- und Bauzeit von insgesamt 30 Monaten war das neue Lager vollständig einsatzfähig. Zu Beginn ersetzte Dematic zunächst das vorhandene Palettenlager durch ein Hochregallager (HRL) und ergänzte dieses anschließend um ein großes Multishuttlelager, welches auf einer neu errichteten bauseitigen Stahlbetonbühne installiert wurde. Erneuert wurden zudem die Paletten- und Behälterfördertechnik sowie die Arbeitsplätze im Wareneingang, der Kommissionierung, der Qualitätskontrolle, des Ersatzteilversands und im Bereich der Produktionsversorgung. „Dadurch sind wir nun in der Lage, schnell auf Veränderungen zu reagieren und unseren innerbetrieblichen Materialfluss zu verbessern“, sagt Briegel. Im Vergleich zum vorherigen System erfolgt zum Beispiel die Ersatzteilversorgung bei Handtmann jetzt um ein Vielfaches schneller und erlaubt bis zu 3.800 Picks pro Tag.

Flexibel auf Anforderungen reagieren.
Das installierte HRL bietet nun Platz für 7.200 Paletten, die auf 25 Lagerebenen einfachtief in drei Gassen gelagert werden können. Durch die automatisierte Palettenlagerung sind bis zu 129 kombinierte Ein- und Auslagerungen– sogenannte FEM-Doppelspiele – möglich. Darüber hinaus fasst das neue, zweigassige Multishuttlelager rund 64.000 Behälter, die sich mit einem Gewicht von bis zu 30 Kilogramm auf 41 Lagerebenen verteilen. Dort sind 550 Doppelspiele möglich. Nach dem Eingang der Waren werden diese zunächst auf Behälter verteilt, die sodann automatisch zum Kleinteilelager transportiert und eingelagert werden. Um sicherzustellen, dass das zulässige Maximalgewicht von 30 Kilogramm je Behälter nicht überschritten wird, erfolgt eine automatische Gewichtskontrolle. Komplettiert wird das neue Logistikzentrum in Biberach an der Riß von vier Ware-zur-Person-Kommissionierplätzen, die mit einem Pick-by-Light-System ausgestattet sind. Hinzu kommen fünf Arbeitsplätze für den Wareneingang, sieben Arbeitsplätze für den Warenausgang, acht Plätze für die Qualitätsprüfung sowie einem für Rücksendungen und vier für interne Ein- und Auslagerungen. Verbindendes Element zwischen den Lagern ist das Dematic Modular Conveyor System (MCS), das die Güter automatisch transportiert. Bereits während der Planung wurde berücksichtigt, das Logistikzentrum bei Bedarf mühelos adaptieren zu können. In diesem Punkt bietet die Dematic Fördertechnik einen weiteren Vorteil: Dank seines modularen Aufbaus kann das System bei Bedarf in der Zukunft entsprechend erweitert werden.

Dematic Software für reibungslosen Warenfluss.
Die Steuerung und Bedienung der neuen Anlage erfolgt über die hauseigene Software von Dematic, wodurch die vorhandenen Lagerressourcen bestmöglich genutzt werden können. Die Lösung optimiert die Abläufe durch den Einsatz fortschrittlicher Analysemethoden und Algorithmen. Hierzu werden relevante Lager- und Unternehmensdaten in Echtzeit erfasst und mittels anwenderfreundlicher Dashboard-Übersichten auf PC, Laptop oder mobilem Endgerät angezeigt und in das vorhandene WMS eingespeist. Dadurch wird ein reibungsloserer Warenfluss innerhalb des Logistikzentrums sichergestellt. Briegel betont: „Dematic hat den Auftrag zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Über den gesamten Prozess hinweg war die Zusammenarbeit kollegial und auf Augenhöhe. Aber das Wichtigste ist: Seitdem wir das neue Logistikzentrum in Betrieb genommen haben, sind wir deutlich effizienter und flexibler.“

LOGISTIK express Journal 4/2022

Vom Kataloggeschäft zum Platzhirsch im E-Commerce

Die Otto Group bietet Amazon die Stirn: mit mehr als 400 Millionen Euro Jahresumsatz allein am österreichischen Markt zeigt das Unternehmen, wie man mit vielfältigem Portfolio global erfolgreich sein kann.

Beitrag: Redaktion.

Es ist die Zeit, in der der Vertrag von Maastricht den Weg für eine einheitliche europäische Währung ebnet. Die Zeit, in der erstmals seit zwei Jahrzehnten bei einer großen internationalen Konferenz in einem globalen Rahmen Umweltfragen diskutiert werden. Und es ist auch die Zeit, in der die Otto Group in den österreichischen Markt eintritt: mit der Übernahme des Versandhauses „Moden Müller“ Anfang der 1990er-Jahre, aus dem 1992 OTTO Österreich hervorgehen wird.

Seit drei Jahrzehnten steht die Marke nun auf wirtschaftlich soliden Beinen. Und das trotz der kompletten Änderung des Geschäftsmodells vom Katalogversender zum Onlinehändler: Verzeichnet man beim Onlineumsatz seit 1998 doch ein durchschnittliches Wachstum pro Jahr von 24 Prozent [1]. Im abgelaufenen Geschäftsjahr (1. März 2021 bis 28. Februar 2022) erwirtschaftet man einen Gesamtumsatz von 100 Millionen Euro (IFRS 15).

OTTO Österreich ist aber nur eines von vielen Beispielen, bei denen die Otto Group den Weg in die Welt hinaus ging. Prof. Dr. Michael Otto, Vorsitzender des Konzern-Aufsichtsrats, über den Beweggrund, aus dem familiengeführten Einzelunternehmen mit Sitz in Hamburg eine global agierende Unternehmensgruppe zu machen: „Wir haben bereits in den 1980ern begonnen, uns zu internationalisieren und zu diversifizieren. So können konjunkturelle und sektorspezifische Schwankungen besser aufgefangen werden.“ Und so ist man heute eine Handels- und Dienstleistungsgruppe, zu der die beiden großen Online-Plattformen OTTO und About You genauso zählen wie Markenkonzepte (Bonprix, Crate and Barrel, Witt) undHandelskonzepte (Baur, Freemans Grattan, Limango). Im stationären Bereich ist man mit Frankonia, Mytoys und Manufactum vertreten. Dazu kommen Services wie von Hermes, Finanzdienstleistungen von EOS und Hunderte von Beteiligungen an Start-ups. Mit 43.000 Mitarbeitenden ist die Otto Group in rund 30 Ländern aktiv und erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr (1. März 2021 bis 28. Februar 2022) einen Umsatz von 16,1 Milliarden Euro (IFRS 15), davon 12,1 Milliarden Euro reinen Onlinehandelsumsatz.

In Österreich gehen die Aktivitäten des Konzerns weit über jene der UNITO-Marken OTTO Österreich, UNIVERSAL, QUELLE und LASCANA hinaus. „Wir sind hier auch mit About You, Bonprix, Frankonia, Mytoys, Witt und Hermes vertreten – und wir sind seit vier Jahren mit dem Warenhaus Manufactum Am Hof in Wien auch stationär präsent. Wir erwirtschaften einen Umsatz von 431 Millionen Euro [2] und haben damit eine gewisse Bedeutung auf dem österreichischen Handelsmarkt“, stellt Prof. Dr. Michael Otto fest. Dass es den einstigen Kataloghändler OTTO im Jahr 2022 noch gibt, hat mit der unternehmerischen Diversität zu tun – aber auch mit der Tatsache, technisch stets am Puls der Zeit gewesen zu sein. Schon in den 1990ern setzte man auf E-Commerce, 1995 brachte man das gesamte Sortiment ins Internet – in einer Zeit, in der in Österreich etwa gerade einmal neun Prozent der Bevölkerung [3] Zugang zum
Internet hatten.

Prof. Dr. Michael Otto dazu: „Von den früheren großen Katalogversendern ist die Otto Group mit ihren Marken der letzte, der überlebt hat. Ich bin als CEO mit meinem jeweiligen Technikvorstand ab den 1980ern regelmäßig in die USA gereist, um zu sehen, an welchen technologischen Entwicklungen gearbeitet wird. Zentral für unseren Erfolg ist, dass wir Technologie zu einem frühen Zeitpunkt für den Nutzen der Kundinnen und Kunden eingesetzt haben.“

Die Otto Group war und ist aber nicht nur technisch stets am Puls der Zeit, in Bezug auf Nachhaltigkeit war sie der Zeit mitunter sogar voraus. Prof. Dr. Michael Otto, der vielen als Vorreiter unternehmerischer Nachhaltigkeit gilt: „Der erste Bericht des Internationalen Club of Rome, in dem ich heute Mitglied bin, hat mich berührt. Das hat mich zum Nachdenken gebracht und ich habe gesagt: Jede Bürgerin, jeder Bürger, jede Unternehmerin, jeder Unternehmer muss erst einmal bei sich anfangen und einen Beitrag leisten.“ Und das tat und tut die Otto Group seit damals: Ab Mitte der 1980er-Jahre wurden konzernweit nachhaltige Prozesse und Produkte eingeführt. So konnten etwa die CO2-Emissionen in den vergangenen Jahren halbiert werden. Aber auch für die Zukunft sind die Ziele hochgesteckte:

Bis 2030 strebt man Klimaneutralität an.
OTTO Österreich, das seit Anfang 2021 alle Sendungen CO2-neutral zustellt, ist seit 1. Juli 2022 klimaneutral. „Wir agieren nach dem Grundprinzip Vermeidung, Reduzierung, Kompensation. Sind alle Möglichkeiten, schädliche Klimagase zu vermeiden und zu reduzieren, ausgeschöpft, kompensieren wir unvermeidbare Emissionen mit Projekten höchsten Qualitätsstandards – und das zu zehn Prozent mehr als wir an Emissionen verursachen“, erklärt Mag. Harald Gutschi, Sprecher der Geschäftsführung der UNITO-Gruppe.

Der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage begegnet man im gesamten Konzern mit Respekt. Prof. Dr. Michael Otto dazu: „Ich habe in meinen weit mehr als 50 Berufsjahren manche Herausforderung erlebt – aber diese ist eine besondere. Aus der Corona-Pandemie haben wir es noch immer mit Störungen auf der Beschaffungsseite zu tun, die sich durch den Krieg in der Ukraine und die drohenden Auseinandersetzungen mit China erheblich verschärft haben. Der Krieg, die Inflation, die Ängste der Bürgerinnen und Bürger und die Energiekrise verschärfen die Absatzprobleme. Das alles führt in vielen Ländern Europas zu einer erheblichen, in Deutschland einmalig großen Nachfrageunlust.“ Man sei derzeit aber digital, kund*innenmäßig sowie finanziell sehr gut aufgestellt und halte am Kurs der Investition in Digitales, Logistik und neue Geschäftsfelder fest. Spuren hinterlassen werde die Krise aber dennoch – beim Umsatz und insbesondere beim Ertrag, da man in dieser angespannten Situation höhere Einstandskosten nicht zur Gänze an Kund*innen weitergeben könne.

2023 werde laut Mag. Harald Gutschi auf jeden Fall noch herausfordernd, bei OTTO
Österreich plane man mit einem vorsichtigen Wachstum von fünf bis zehn Prozent statt der ursprünglich anvisierten zehn Prozent. Generell sieht der Sprecher der Geschäftsführung der UNITO-Gruppe das Unternehmen aber in einer privilegierten Lage: „Mit unserem Geschäftsmodell ist alles weitestgehend organisierbar. Wir können etwa rasch über Werbekosten entscheiden – diese runterfahren, wenn das nötig ist, und genauso schnell wieder hochfahren, wenn sich die Lage entspannt. Da geht es uns viel besser als anderen Unternehmen.“ (RED)

[1] Betrachtung Onlineumsatz Kalenderjahttps://www.unito.at/presse/hr 1998 (Gründung des Onlineshops ottoversand.at) bis Kalenderjahr 2021

[2] Betrachtung Geschäftsjahr 2021 (1. März 2021 bis 28. Februar 2022), ohne Umsatzangaben der Onlineplattform About You

[3] Quelle: Statista-Dossier, veröffentlicht am 2. März 2022; Basis österreichische Bevölkerung ab 14 Jahre

 

LOGISTIK express Journal 4/2022

Job & Karriere: 20 Prozent aller Stellen werden mittels Active Sourcing besetzt

Trotz aktuell unsicherer Wirtschaftsprognosen hält der Fachkräftemangel auch 2022 an. So vermeldet die Stellenbörse Indeed, dass zu Jahresbeginn rund 50 Prozent mehr Inserate online waren als vor Ausbruch der Pandemie. In kurzer Zeit neue Mitarbeiter zu gewinnen, bleibt folglich eine zentrale Herausforderung für Unternehmen jeder Größe.

Text: PI Redaktion.

Der Arbeitsmarkt zeigt sich unbeeindruckt von aktuellen wirtschaftlichen Risiken. Vielmehr wird der Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte in vielen Branchen sogar weiter zunehmen, sodass diese die Qual der Wahl haben, wo sie arbeiten wollen. Für Firmen sind neue Ansätze gefragt, um die Personalversorgung im Jahr 2022 sicherzustellen. Angesichts einer derzeit hohen Wechselbereitschaft von Beschäftigten ist effizientes Recruiting für Unternehmen von hoher Bedeutung. Laut Analysen der Staffery GmbH besetzen Arbeitgeber heute bereits rund 20 Prozent der Stellen mittels Active Sourcing*: Bei dieser Methode der Personalgewinnung machen sich Firmen aktiv auf die Suche nach geeigneten Kandidaten. Der HR-Technologieanbieter stellt fünf Ansätze vor, wie das gelingt.

„Für erfolgreiches Recruiting werden Active Sourcing Ansätze immer wichtiger. So erreichen Unternehmen interessante Kandidaten auf unterschiedlichen Kanälen und bauen Kandidaten-Pools auf. Jede fünfte Stelle wird heute auf diesem Wege besetzt – in manchen Bereichen sind es sogar bis zu 50 Prozent der Vakanzen“ sagt Sven Konzack, Gründer des HR-Start-ups Staffery, das im Rahmen der Erhebung 105 Datensätze ausgewertet hat.

Laut Gallup Engagement Index 2022 sind 14 Prozent der Deutschen derzeit aktiv auf der Suche nach einer neuen Tätigkeit – das ist der höchste Wert, der jemals im Rahmen der Untersuchung gemessen wurde. Einer Forsa-Studie im Auftrag von XING von Anfang 2022 zufolge sind sogar 37 Prozent der Befragten offen für einen neuen Job oder haben in puncto Suche bereits konkrete Schritte in die Wege geleitet. Die hohe Wechselbereitschaft erhöht den Druck auf Firmen, schnell neues Personal gewinnen zu müssen. Daher empfiehlt es sich, ergänzend zur Personalsuche mittels Stellenausschreibungen, aktiv nach potenziellen Kandidaten zu suchen. Das HR-Start-up emp-fiehlt dafür die folgenden Ansätze:

  • Aktivierung bestehender Kontakte: Karriere-Events und Personalmessen sind wichtige Active-Sourcing-Plattformen. Doch zum Kandidaten-Pool des Unternehmens gehören auch Kandidaten, die sich in der Vergangenheit auf eine ausgeschriebene Stelle beworben und einer Speicherung ihrer Daten zugestimmt haben. Es kann sich lohnen, sie erneut zu adressieren.
  • Netzwerk der Mitarbeitenden: Die bereits im Unternehmen Beschäftigten verfügen häufig über ein umfassendes Netzwerk an interessanten Kontakten, die zu adressieren sich lohnt. Initiativen zur Aktivierung dieser potenziellen Kandidaten können etwa mittels spezieller
    Referenz-Programme realisiert werden.
  • Soziale Netzwerke: Sowohl Personaler als auch Ansprechpartner in der Fachabteilung können Fachkräfte mittels Social Media adressieren. Sinnvoll ist es, potenzielle Kandidaten nach den entsprechenden Kriterien zu identifizieren und direkt anzuschreiben.
  • Kandidaten-Datenbanken: Wechselinteressierte stellen ihren CV häufig auf Jobportalen ein, um auf ihr Profil aufmerksam zu machen. Unternehmen können Lebensläufe auf Plattformen und CV-Datenbanken scannen, um passende Profile zu identifizieren. Daraufhin sprechen sie die Kandidaten direkt an.
  • Recruiting-Technologie: Active Sourcing kann aufwändig und teuer werden. Doch der Einsatz von Technologien vereinfacht die Prozesse – und spart Budgets. Geeignete Softwarelösungen erleichtern einen kontinuierlichen Überblick über Aus-schreibungen, Bewerbungen und Stellenbesetzungen erheblich.

* Quelle: Auswertung von Staffery unter 105 Recruitern (n=105) in Q1/2022  (RED)

 

Quelle: LOGISTIK express Journal 2/2022

Zuverlässiges Fulfillment E-Commerce »E« steht für Effizienz

Die L.I.T. Gruppe mit Hauptsitz in Brake (LK Wesermarsch) bietet ein breites Dienstleistungsspektrum entlang der gesamten Logistikkette. Über 3.000 Mitarbeitende an 66 Standorten in 14 Ländern realisieren ganzheitliche Konzepte in der Transport- und Kontraktlogistik für die verschiedensten Branchen.

Text: Redaktion.

Viele kennen die L.I.T. Gruppe: Wie würden Sie sie unseren Lesern dennoch in wenigen Worten beschreiben?

TS: L.I.T. ist mittelständig geprägt, seit 1988 stark aus dem Transportbereich gewachsen und mittlerweile in der Lage, alle Dienstleistungen der Logistik abzubilden. Entsprechend breit ist unser Kunden- und Branchen-Portfolio.

L.I.T. ist vor allem bekannt im Transportwesen – wie kamen Sie nun auch noch zum Bereich E-Commerce?
Thimo Schulz: Wir haben vermehrt Anfragen von unseren Bestandskunden erhalten und so vor etwa vier Jahren angefangen, uns intensiver mit E-Commerce zu beschäftigen. Erst mit ganz kleinen Aufträgen, welche mit der Zeit über größer wurden. Bis zu dem Punkt, an dem wir mit einem Bestandkunden gemeinsam einen ganzen Shop inklusive Bewirtschaftung aufgebaut haben, den wir seither erfolgreich betreuen.

Der E-Commerce hat vor allem in den letzten Jahren einen enormen Boom erlebt. Wie haben Sie als Logistiker diesen Anstieg erlebt?
Rico von Hollen: Bei uns eher verhalten, viele Kunden schrecken vor den Anfangsinvestitionen zurück. Vor allem wenn man eine größere Reichweite erzielen möchte und auch Anforderungen aus dem Markt gerecht werden möchte, ist es nicht mehr damit getan, einfach nur Ware aus dem Regal zu nehmen, in den Karton zu packen und für den Transport zu übergeben.

Welche Herausforderungen sehen Sie aktuell im E-Commerce?
TS: Man muss klar sagen, Amazon setzt hier oft den Standard. Daran orientieren sich der Handel, die Empfänger und auch die anderen Logistiker, wenn sie im Teich „E-Commerce“ mitschwimmen wollen. Einige der Herausforderungen sind Dropshipment, Click + Collect, Abholung in der Filiale, Same-Day-Delivery. Um nur einige wenige Beispiel zu nennen. Außerdem verursacht diese spezielle Dienstleistung extrem hohe Lieferkosten und belastet unsere Gesellschaft zusätzlich. Für uns als Firma macht Same-Day-Delivery dann vor allem Sinn, wenn es ausgelastete Liefertouren gibt.

Aus meiner Sicht wird insbesondere die intelligente Konsolidierung von mehreren Lieferzentren – gerade in den Ballungsgebieten und Metropolen – eine steigende Bedeutung bekommen. Große KEP-Dienstleister wie DHL und UPS machen es ja schon auf der letzten Meile vor. Und ganz klar: Ökologische Gesichtspunkte rücken in allen Lebenslagen in den Fokus, da ist auch die „Individual-Logistik“ ein Thema.

RvH: Das tangiert auch die Same-Day-Zustellung. Ich denke, hier muss das gemeinsame Ziel in den Fokus rücken und der Konkurrenz-Gedanke innerhalb des Marktes ein Stück weichen. So wird eine nachhaltige, effiziente Logistik möglich. Da setzen wir als L.I.T. an: Wir möchten unseren Kunden mit einer ganzheitlichen Lösung entlang der Supply-Chain vom Import bis zur letzten Meile alle Services aus einer Hand anbieten. Dann vermeiden wir Reibungsverluste an den Schnittstellen zwischen den Beteiligten und können wirtschaftlicher und ökologischer handeln.

Und welche Herausforderungen hält das Schlagwort „die letzte Meile“ aus Ihrer Sicht parat?
TS: Es ist schlicht und einfach der letzte und anspruchsvollste Teil des Zustellprozesses (lacht). Es erscheint im ersten Moment nicht als echte Herausforderung diese kleine Strecke noch zu überwinden bei Waren, die schon über den Ozean aus Asien zu uns gekommen sind. Dennoch ist es die teuerste Transportstrecke im Zustellprozess zum End-Empfänger.

Dann wird es sofort spannend, wenn die Empfänger nicht anzutreffen sind. Und in der wachsenden Anzahl an Single-Haushalten ist noch seltener jemand anzutreffen als beim klassischen Familienhaushalt. Der KEP-Dienst muss erneute Zustellversuche unternehmen. Eine Lösung könnte sein, intensiver über Zustelltage mit intelligenten Zustellfenster nachzudenken oder Zustellfächer in Wohnregionen. Einiges davon ist schon umgesetzt. Oder Empfänger lassen sich ihre Ware beispielsweise an den Arbeitsplatz schicken. Damit hat der KEP für mehrere Empfänger eine Anfahrstation. Das und noch mehr sind für uns noch Herausforderungen, die nur gemeinsam mit dem Versender, Logistiker und Transporteur angegangen werden können.

Welche Rolle spielt die Automatisierung von Prozessen in Bezug auf Qualität und Effizienz? Und welche Lösung hat L.I.T. hierfür?
RvH: Grundsätzlich müssen sich alle Logistiker am Markt an Reaktionszeit, Lieferperformance und natürlich Qualität der Dienstleistung messen lassen. Das gilt besonders im Bereich B2C E-Commerce – und auch hier ist Amazon die Benchmark. Derjenige, der besonders kurzfristig auf Peaks in puncto Nachfrage und Angebotsvielfalt reagieren kann, wird dauerhaft zufriedene Kunden haben. Gepaart mit stetiger Qualität und verlässlichen Reaktionszeiten kann da auch der Mittelstand durchaus mit den „Big-Playern“ konkurrieren. Und gerade deshalb möchten wir verstärkt auf unterstützende Automatisierung setzen, also eine Art „Hybrid-Betrieb“ innerhalb unserer Supply Chain.

TS: Wir haben uns hier insbesondere im Bereich E-Commerce und Kleinteile-Logistik für eine AutoStore-Anlage entschieden. Die ersetzt natürlich keine Fachkräfte, erhöht aber deren Produktivität massiv. Das entlastet die Kolleginnen und Kollegen natürlich in erheblichem Maße. Es ist eine top Lösung für unsere Kunden, mit denen wir so gemeinsam und dynamisch wachsen. Dazu gehören noch standardisierte Schnittstellen wie PlentyMarktes oder Shopify, die wir zwecks optimierter Kunden-Kommunikation implementiert haben. Das ermöglicht auch kleineren Händlern oder Produzenten in den Online-Handel einzusteigen. Es entstehen durch flexiblere, automatisierte Prozesse weniger Ramp-up Kosten. Eine Skalierung ist deutlich einfacher und qualitativ stetig.

Wo findet die Automatisierung aus Ihrer Sicht ihre Grenzen?
RvH: Ein völliger Wechsel in automatisierte Prozesse bedingt immer einer gewissen Stringenz innerhalb der Prozesse und logistischen Abläufe. Wir möchten zwar Peaks und Skalierbarkeit anbieten, gleichzeitig ist es uns aber besonders wichtig, auf wechselnde Anforderungen unserer Kunden und Märkte reagieren zu können. Ich denke, dort ist das Know-How unserer Kolleginnen und Kollegen auf der Fläche gefragt, gemeinsam mit der Automatisierung auf eben diese reagieren zu können.

Die Automatisierung ist dann doch etwas mehr als einfach „nur ein Roboter“. Und ganz grundsätzlich verstehen wir Automatisierung nicht als Verdrängung von Personal aus der Logistik. Vielmehr kann Einsatzplanung flexibler und besser gehandhabt und Know-How geteilt werden. Aber auch hier merken wir: Es wird immer schwieriger, qualifiziertes Personal zu finden.

Nochmal zusammengefasst: Welche Bedeutung nimmt der E-Commerce für L.I.T. ein?
TS: E-Commerce ist für uns mehr als klassischer Onlinehandel und Onlineshopping, das wir alle kennen. E-Commerce sehen wir als wesentlichen Bestandteil aller Industrien und dem allgemeinen B2B-Handel. Da zeigt Digitalisierung auch ganz klar, dass klassische Industrien Vernetzung für sich nutzen und „Amazon-ähnliche“ Lieferzeiten immer mehr in den Fokus rücken.

Hier möchten wir durch die Kombination von digitalen Technologien und unseren Standards beiden „Welten“ – sei es dem B2C-Kunden als auch der B2B-Welt – gleiche Qualität und Professionalität bieten.

Jetzt haben Sie sogar mit der Creditreform aus Oldenburg ein Summit rund um das Thema E-Commerce geplant: Was war der Anlass und das Ziel?
TS: Ich möchte die ganze Geschichte dem Summit nicht voranstellen, es sollen sich schließlich möglichst viele Menschen vor Ort oder digital ein eigenes Bild machen (lacht). In aller Kürze: Wir haben den AutoStore und wollten dies unseren Bestandskunden näher bringen. Daraus ist dann die Idee eines besonderen Events im GVZ Bremen entstanden. Unser Ziel ist es eine Plattform zu schaffen, die Leute aus den Bereichen Onlinehandel und -Payment sowie logistisches E-Commerce-Fulfillment miteinander verbindet. (RED)

 

Quelle: LOGISTIK express Journal 1/2022

 

Smarte Logistik 4.0

Autonome Roboter für eine pfiffige Lager-Automatisierung, KI-unterstützte Kameras zur Behältererkennung und -verfolgung ohne jeden menschlichen Eingriff und Digitale Zwillinge für das physische Lager oder die planende Lieferkette zeigen den Aufbruch in eine digitale Logistikwelt. Wir blicken auf 12 wichtige Handlungsfelder, die den Paradigmenwechsel zu einer Logistik 4.0 treiben.

Gastbeitrag: Wolfgang Keplinger.

  1. ICH, LOGISTIK-ROBOTER
    Smarter Produktivitätsbooster @ Null-Fehler

Früher hatte man entweder ein manuelles oder ein sehr starr automatisiertes Lager mit teuren, schweren Regalbediengeräten. Die intelligente Lager-Automatisierung  mit smarten und flexiblen Lager-Robotern ist einer der bedeutendsten aktuellen Trends in der Logistik. Zu den smarten Automatisierungsmöglichkeiten im Lager gehören:

  • Automatisierte Shuttle-Lager mit vielen kleinen Robotern/Shuttles anstelle der großen, schweren und wenig flexiblen Regalbediengeräte
  • Pick-Buddies, (z.B. von Locus, Geek+ oder 6River Systems) die die manuell gepickte Ware beim Kommissionierer abholen und zum Versand bringen
  • Shelf-Buddies, (z.B. von Amazon oder Swisslog) die ganze Regale zur Pick-Station bringen, wo dann manuell kommissioniert wird
  • Konzeptionell gänzlich neue, smart automatisierte Lagertypen wie
    • Autostore, das ohne Regal auskommt und durch das direkte Stapeln der Behälter eine enorme Lagerdichte erzielt
    • Servus, ein Shuttle-System, bei dem die Roboter auf Schienen bis in die Produktion fahren und die gepickten Behälter direkt an die Montagelinie übergeben
    • Exotec, ein Shuttle-System, bei dem die Shuttles selbständig die Vertikalbewegung (Klettern am Regal) übernehmen, ansonsten aber frei und autonom verfahrbar sind
  • Autonome Pick-Roboter (z.B. von Magazino oder identytec), die selbständig picken bzw. das Material/die Behälter in den Lagerplatz verräumen
  • Cobots, die Picken bzw. Behälter entstapeln, sortieren, entleeren und anstellen
  • Autonomous Mobile Robots (AMRs) die sich selbständig und autonom im Lager neben den dort arbeitenden Mitarbeitern bewegen und als Unterfahr-/Stapel-/KLT-FTF Material und Behälter transportieren und bewegen
  • Autonome Routenzüge (z.B. von Schiller, Linde oder Asti) für den Transport auf den Routen mit dem starken Transport-Volumen

Alle roboter-basierte Lösungen zeichnen sich durch eine deutlich erhöhte Produktivität und eine weitgehende Fehlerfreiheit aus. Dabei sind die Systeme intelligent, teilweise autonom, kollaborativ, flexibel und agil, skalierbar, elektrisch, energieeffizient und plug&play-fähig. Sie helfen, Mitarbeiter von schweren, unergonomischen Handlings-Aktivitäten zu entlasten und übernehmen vielfach diejenigen Arbeitsschritte, die langweilig, schwierig oder unter Lean-Gesichtspunkten nicht wirklich wertschöpfend sind (z.B. lange Transportwege).

  1. ENDLICH BEIDHÄNDIG
    Wearables befreien die Mitarbeiter

Der mittlerweile fast schon traditionelle Scanner in der Logistik hilft den Mitarbeitern, Material eindeutig zu identifizieren und Materialbewegungen (z.B. Einräumen in einen Lagerplatz / Picken von einem Lagerplatz) sicher zu dokumentieren. Aber der traditionelle Handscanner beschäftigt die Mitarbeiter mit Suchen, wo der Scanner ist, oder mit dem Greifen/Wegstecken des Scanners. Damit zieht der Scanner die Arbeitsfolgen sequentiell in die Länge, denn der Mitarbeiter ist entweder mit dem Scanner beschäftigt oder er geht/fährt durch das Lager.

Der große Nutzen, den die Logistik 4.0 für manuelle Arbeitsplätze erbracht hat, ist es, den Mitarbeitern die Hände wieder für die primär wertschöpfenden Logistik-Tätigkeiten freizuspielen: für das Handling des Materials bzw. für das Fahren von Staplern oder Routenzügen. Frei nach dem Motto: „automate it or wear it“, sollten alle Arbeiten in der Logistik, die nicht wirtschaftlich automatisiert werden können, und somit manuell bleiben, durch Wearables unterstützt werden. Diese Wearables (X-by-Technologien, Handschuhe, Ringe) sind die technologische Lösung, um die Informationsmitteilung bzw. -bestätigung unabhängig von den Händen zu machen, so dass diese für die Kernaktivitäten der manuellen Logistik verfügbar sind: Handling und Lenken. Und damit werden die Prozesse schlanker, denn die Informationsmitteilung bzw. die Bestätigung wird in die wertschöpfenden Kernarbeitsschritte integriert.

Die aktuell wichtigsten Wearables, die den Mitarbeitern ein frei-/beidhändiges und somit ergonomisches und produktives Arbeiten ermöglichen, sind Pick-by-Voice, Pick-by-Vision/Smart Glasses, Gabel-Stapler Gabel-Scanner, Scanner-/RFID-Handschuhe, Daten-Uhren und NFC- und Smart Motion Ringe, die die Steuerung von Zugangskontrollen, Qualitätskontrolle und Ausführungsbestätigungen unterstützen.

Die Wearables erhöhen die Produktivität der Mitarbeiter, die die Wearables tragen. Was aber mindestens so wichtig ist: sie verbessern die Ergonomie der Mitarbeiter und sie reduzieren Fehler.

  1. NO-TOUCH-LOGISTIK
    Jeder weitere Schritt wäre Verschwendung

Einer der größten Aufwands- aber auch Zeittreiber in der Logistik ist die Anzahl der notwendigen Handlingsschritte, d.h. wie oft ein Behälter/eine Palette/ein Karton angegriffen, aufgenommen, abgestellt, umgestellt, eingelagert, ausgelagert, auf- oder abgestapelt oder bereitgestellt wird.

Bezüglich einer handlingsarmen No-Touch Inbound-Logistik gibt es folgende Alternativen (beginnend mit der schlankesten Alternative):

  • Warehouse on Wheels (WoW): Die Materialien werden direkt im Trailer/in der Wechselbrücke in der Nähe des Verbau-Ortes der Materialien bereitgestellt und erst bei Bedarf dem Trailer/Wechselbrücke entnommen und sofort verbaut. WoW wird in der Regel für großvolumige Schnelldreher angewandt, die in einem JIT-/JIS-Modus geplant und bereitgestellt werden, denn es gibt bei diesem Bereitstellungsmodus keine logistische Wareneingangskontrolle.
  • Dezentraler Wareneingang / Ship-to-Line: Hier werden die Materialien de-zentral, d.h. Liniennahe angeliefert, werden ausgeladen und stehen dann in Form von kleinen Puffern mit einer geringen Reichweite (wenige Stunden) direkt am Verbau-Ort zur Verfügung. Auch diese Bereitstellung wird primär für schnelldrehende Materialien im JIT-/JIS-Modus angewandt, hat aber durch die sofortige Entladung vom LKW einen Handlingsschritt mehr als WoW. Dafür werden weniger Gates benötigt und die LKW können in der Regel mehr als ein Material anliefern.
  • Zentraler Wareneingang / Ship-to-Stock: Hier werden Materialien traditionell bei einem zentralen Wareneingang angeliefert, mit den üblichen Kontrollen bezüglich richtiger Materialnummer in der richtigen Anzahl, im richtigen Behälter und Label, unbeschädigt angeliefert. Dieser Prozess eignet sich für alle mittel- und langsamdrehenden Materialien. Ship-to-Stock erfordert aber zusätzliche Handlingsschritte durch die Einlagerung im Zentrallager (d.h. produktions-/montagelinienferne Lagerung) und die bedarfsgerechte Bereitstellung an der Linie oder im Supermarkt durch die Logistik.

  1. DATEN | DATEN | DATEN
    Die transformative Kraft datengestützter Erkenntnisse

Die aktuellen Ansatzpunkte der Big Data Analytics sind:

  • Zusammenhänge finden, die bisher nicht gefunden wurden. Dabei helfen moderne grafische Analysetools (Graph-Analytics, z.B. von Tableau, Y42, Visplore, …), die ein intuitives Arbeiten mit großen Datenmengen erlauben. Um zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen Anlagen im Markt, Anlagenausfällen und benötigten Ersatzteilen herzustellen und damit die Verfügbarkeit der Ersatzteile in der richtigen Region rechtzeitig sicherzustellen.
  • Bedarfe und notwendige Kapazitäten richtig(er) vorherzusagen. So wie es Amazon macht und aus dem Absatz von Vergleichs-/Referenzprodukten, Testregionen oder dem Verhalten bestimmter Kundengruppen/-cluster auf zukünftige Bedarfe hochrechnet und dann die einzelnen Artikel in einer bedarfsgerechten Menge vorab in die einzelnen Customer Fulfillment Center legt. Noch lange bevor der tatsächliche Kundenbedarf entsteht oder gar die Kundenbestellungen vorliegen.
  • Echtzeit-Simulation und Optimierung von Lieferketten. Das in Spanien/USA ansässige Startup Factic bietet z.B. eine SaaS-Plattform, die prädiktive Analyselösungen für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie bereitstellt. Dazu werden Data-Mining- und KI-Techniken genutzt, um Daten aus internen und externen Quellen zu analysieren und zukünftige Verkäufe vorherzusagen. Aus den prognostizierten Nachfrageabweichungen werden datengestützte Entscheidungen abgeleitet, um die Beschaffung zu automatisieren. Oder Flexport, ein Start-up aus San Francisco, analysiert cloud-basiert und in Echtzeit Materialvolumina von Importeuren, Exporteuren, Spediteuren, Fluglinien, Schifffahrtslinien, Häfen, Flughäfen und von Zollbehörden, die an einzelnen Häfen/Flughäfen/Logistik-Knotenpunkten erwartet werden. Damit wird gesteuert, über welche Knotenpunkte Sendungen geschickt werden sollen, um möglichst rasch ins Land und zu den Kunden zu gelangen.

 

  1. NACH IHREM BEDARF
    Marktplätze für alles

Der dahinter liegende Logistiktrend ist die „elastische Logistik“, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Lieferketten in Zeiten schwankender Nachfrage effizienter zu gestalten. Das gelingt durch eine bedarfs-entsprechende Vergrößerung oder Verkleinerung des logistischen Netzwerkes. D.h. die ehemals fixen eigenen Assets werden ersetzt durch Logistik-Leistungsangebote, die am Markt kurzfristig dazugekauft oder zurückgegeben werden.

Basis für eine elastische Logistik sind Marktplätze für Transporte, Läger oder die Letzte Meile. Die Transport-Marktplätze bringen den Bedarf an Transportkapazität und das Angebot der Spediteure kurzfristig zusammen. Diese Marktplätze gibt es schon länger, sie existieren für LKW-Ganzladungen, für LTL-Verkehre aber auch für Stückgut. Die neueren Lager-/Warehouse-Marktplätze machen das gleiche im Bereich von Lagerraum und bringen dort flexibel und kurzfristig Angebot und Nachfrage zusammen. Einige bekannte Lager-Marktplätze sind Flexe, Stowga, Stord, Hive, storingcargo oder log-hub. Und schließlich die letzte Meile-Marktplätze, die deshalb von großer Bedeutung sind, weil damit einer der größten Einzel-Kostenblöcke (meist mindestens ein Drittel der gesamten Zustellkosten). So arbeitet z.B. Walmart in den USA zur Zeit an einem Piloten mit einem Letzte-Meile-Marktplatz, um die Express-Lieferungen zeitgerecht zuzustellen. Amazon hat die Plattform Amazon Flex angekündigt, das auf „Auf-Abruf-Dienstleister“ zurückgreift, um die Ausweitung des Prime One Day Lieferprogramms zu beschleunigen.

 

  1. HELLSEHEREI
    Wissen, wo sich ihr Material befindet – jederzeit und überall

Durch die sensorbasierte Verbindung von Objekten/Gegenständen/Sendungen mit dem Internet (IoT) wissen wir praktisch in Echtzeit fast alles über den Zustand dieser verbundenen Sendungen: neben der Lokation kennt man entweder die Qualität der ankommenden Sendung im Detail, oder man kann rechtzeitig eingreifen, bevor ein qualitativer Schaden (z.B. durch Hitze) passiert. Dabei kann die neueste Generation von mikroskopisch kleinen Sensoren (z.B. von RVMagnetics) helfen, diesen logistischen Zustand genau zu erfassen und zu verfolgen. Die Anwendungen für mit dem Internet verbundenen Logistiksensoren sind mittlerweile mannigfaltig: sie helfen Logistik-Gebäude klimatechnisch besser, effektiver und „grüner/nachhaltiger“ zu steuern. IoT-Systeme für das Flottenmanagement (z.B. Fleetroot) optimieren den Einsatz von Fahrzeugen in Logistikflotten. Oder Echtzeit-Überwachungssysteme für Container (z.B. das vom IoT-Startup Globe Tracker) helfen, diese einfacher zu verfolgen oder zu finden.

Ein Beispiel dafür sind die Service-Angebote von Roambee, einem Unternehmen, das ein System zum Monitoring von Lieferketten anbietet, bestehend aus Sensoren, über IoT verbunden mit einer Plattform bzw. mit einem Control Tower zur Überwachung und Verfolgung von Lokation, Sicherheit und Zustand der Materialien in der Lieferkette. Und das flexibel auf Abruf, d.h. als Logistics-as-a-Service. Ohne Investments für den Anwender.

Durch diese immer feinere und echtzeit-basierte Verfolgung einzelner Sendungen wird sich das aktuell eher reaktive Tracking & Tracing zunehmend in ein proaktives Management der erwarteten Ankunftszeit verwandeln (ETA = expected time of arrival). Damit wird die rückwärtsgerichtete Frage, „wo ist jetzt gerade mein Material unterwegs“, immer mehr der Frage weichen „wann wird mein Material ankommen“ und „was muss ich ggfs. tun, um die Kundenerwartungen trotz Abweichungen vom geplanten Zulauf dennoch wie geplant erfüllen zu können“?

 

  1. SUPER-MODELS
    Eine virtuelle Darstellung von allem

Digitale Zwillinge sind eine einzigartige virtuelle Darstellung eines potenziellen oder physischen Objekts oder Prozesses. In der Logistik gibt es mittlerweile Digitale Zwillinge für Läger/Distributionszentren. Dabei handelt es sich um 3D-Modelle eines konkreten Lagers, um damit die Auslastung und Lagerplätze optimieren zu können, für den täglichen Betrieb die Volumen-/Materialströme simulieren und Engpässe vermeiden zu können oder die Schicht- und Arbeitszeiten so anzupassen, dass die bestmöglichen Leistungen und Kundenservices erreicht werden. dm hat 2020 den deutschen Logistikpreis für sein neues Distributionszentrum in der Wustermark erhalten. Auf Basis von digitalen Zwillingen für alle belieferten Filialen werden im Distributionszentrum die Waren für die jeweilige Filiale so gepackt, dass filialspezifisch der Regal-Einräumprozess möglichst aufwandsarm erfolgen kann. D.h. das Distributionszentrum berücksichtigt bei der Colli-Bildung welche Materialien in einer spezifischen Filiale nebeneinander im Regal liegen.

Logistik-Zwillinge gibt es aber auch für gesamte Lieferketten. Dann wird diese Lieferkette vom Lieferanten über die einzelnen Lieferstufen bzw. über die Logistikdienstleister hinweg in einem digitalen Zwilling abgebildet. Diese digitalen Zwillinge dienen dann dazu, die planenden und steuernden Prozesse der Logistik zu optimieren. Mit diesen Zwillingen werden z.B. im Control Tower die Lieferketten gesteuert. Es wird erkannt, wie sich Engpässe auf die Lieferkette auswirken, bzw. welche Verbesserungsmaßnahmen notwendig sind, um die Auswirkungen auf den Kunden-Lieferservice möglichst gering zu halten oder die Kosten für Express-Transporte nicht explodieren zu lassen.

  1. PROGRAMMIERTE WISSENSERWEITERUNG
    Wie von Zauberhand

KI (Künstliche Intelligenz) ist in Kernbereichen der Logistik inzwischen fest etabliert und führt zu einer deutlichen Effizienz-, Qualitäts- und Produktivitätsverbesserung. Zu den Kern-Anwendungsbereichen der KI in der Logistik gehören:

  • Prädiktive Nachfragevorhersagen – im Bereich der Logistikplanung, als Basis für zukünftige Kundenbedarfe, als Input für S&OP-Prozesse. Die sichere Erkennung und Vorhersage von Kundenbedarfen lange bevor sie sich tatsächlich realisieren ist die Basis für robuste Lieferketten mit einem hohen Kundenservicegrad. Das neuseeländische Start-up Insite bietet z.B. KI-basierte Softwarelösungen für Preisvorhersagen, Nachfrageprognosen und die Optimierung von Abläufen und Prozessen an, die vor allem in der Konsumgüterindustrie und im Einzelhandel eingesetzt werden.
  • Routenoptimierung – sowohl im Bereich der Letzten Meile der Zustellung als auch für AMRs im Lager oder auf dem Fabrikgelände. Das australische Startup Adiona entwickelt KI-basierte Optimierungssoftware-as-a-Service (OSaaS), mit der Unternehmen ihre Logistikprozesse verbessern und Kosten senken können, indem Lieferrouten statisch und dynamisch optimiert werden.
  • Prozessautomatisierung basierend auf der intelligenten Erkennung von handschriftlich ausgefüllten Formularen (KI-basierte OCR-Erkennung). Damit können in internationalen Lieferketten viele manuelle Papier-/Formular-Prozesse deutlich vereinfacht, standardisiert und beschleunigt werden.
  • Visuelle Bilderkennung – KI-unterstützte smarte Kameras erkennen Behälter, Label, Personen, Maschinen, Stapler und zeigen diese immer fehlerfreier und mit einer immer größeren Zuverlässigkeit an. Damit wird es den AMRs möglich, selbständig ihre Routen zu finden, auch wenn sich diese oder die Hindernisse in den Routen dynamisch verändern. Andere Anwendungen unterstützen beim raschen und sicheren Zählen von Materialien in Behältern, beim Erkennen von Label im Zuge drohnengestützter Inventur, bei der Erfassung von Behältern im Leergutlager oder bei bildschirmgeführten und kontrollierten Packvorgängen.

 

  1. FAHRER VERLOREN
    Wer steuert da im Hintergrund?

Die Experten unterscheiden in die Kategorien des assistierten Fahrens, des automatisierten und des autonomen Fahrens. Der aktuelle Entwicklungsstand in Deutschland liegt gerade beim Erreichen des Levels 3 –  des automatisierten Fahrens. Damit werden erste Fahrzeuge (z.B. Audi A8, Daimler S-Klasse) für das hochautomatisierte, selbständige Fahren auf Autobahnen bei Geschwindigkeiten unter 60 km/h und in Stausituationen vollständig an den Fahr-Computer übergeben, der Fahrer hat dann keine Kontrollpflicht mehr. Im Bereich der Logistik gibt es drei Hauptanwendungsbereiche des autonomen Fahrens:

  • Fahrerlose LKW – TuSimple, ein amerikanisches Start-up, hat sich auf die technologische Ausstattung von LKW zum autonomen Fahren spezialisiert. Das Unternehmen ist zur Zeit führend mit seinen Level 4 Fähigkeiten für die USA, bei dem das Fahrzeug bestimmte Autobahnabschnitte völlig selbständig bewältigt und der Fahrer die Fahrzeugführung vollständig abgegeben kann.

In Europa bietet die schwedische Firma Einride einen fahrerlosen LKW an. Sein futuristisches Fahrzeugdesign ohne Fahrerkabine zieht die Blicke auf sich bei den ersten Fahrten auf öffentlichen Straßen zwischen zwei Logistik-Hubs vom Anwendungspartner DB Schenker.

  • Autonome Fahrzeuge für die Intralogistik – hier hat sich in den letzten Jahren die Entwicklung von AGVs (Automated Guided Vehicles – berührungslos geführte Fahrzeuge), die unabhängig von der Führungstechnologie auf mehr oder weniger fest definierten Routen unterwegs waren zu den AMRs (Autonomous Mobile Robots) vollzogen, die wirklich autonom unterwegs sind, frei die Route wählen und auch Hindernissen problemlos ausweichen können.
  • Zustell-Rovers für die letzte Meile – diese autonomen Roboter fahren auf öffentlichen Straßen und vor allem auch auf Gehwegen und übernehmen die Hauszustellung von e-commerce-Bestellungen oder vielfach auch die Zustellung von Essens-Bestellungen aus Restaurants.

 

  1. ALLES AUTOMATISIERT
    Prozessautomatisierung nicht nur physisch im Lager

Mit der neuen Blockchain-Technologie und der RPA (Robotic Process Automation) stehen nun Technologien bereit, die auch eine Automatisierung von bisher manuellen/Back-Office-Prozessen ermöglichen. Die Blockchain-basierten Smart Contracts erlauben die automatische Ausführung von Prozessschritten, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind. Der Vorteil dieser Smart Contracts liegt auch darin, dass diese Bedingungen nicht unbedingt vor Ort gegeben sein müssen, sondern die Prozesse auch aus der Ferne getriggert werden können. Damit ist die Blockchain-Technologie dafür geeignet, den Informations-/bisherigen Papierstrom in Lieferketten zu automatisieren. Zahlungen können ausgelöst werden bzw. ein Eigentums- oder Verantwortlichkeitsübergang kann bestätigt werden, wenn bestimmte physische Zustände eingetreten sind (wie z.B. Ware im Hafen XY angekommen) oder wenn bestimmte Papiere wie Frachtbriefe an bestimmten Orten erfasst wurden. Auf diese Weise kann auch die Zollabwicklung vereinfacht und (teil-) automatisiert werden. Das Start-up Steamchain erlaubt z.B. blockchain-basierte Zahlungen, das Start-up Shipchain bietet eine Lösung für eine weltweite Sendungsverfolgung.

RPA (Robotic Process Automation) ermöglicht die kostengünstige Automatisierung von sich wiederholenden einfachen Aufgaben (z.B. Daten-Transfer zwischen verschiedenen EDV-Systemen), eliminiert dabei menschliche Fehler und reduziert die Gemeinkosten. RPA-Software führt zum Beispiel Vorgänge wie die Rechnungsverarbeitung, die automatische Speicherung von Informationen in Prüfprotokollen oder die automatische Eingabe einer Bestellung durch.

  1. NACHHALTIG GRÜN
    Unserem Planeten zuliebe

Die in der Vergangenheit eher kleinteiligen Verbesserungen in Richtung einer grünen Logistik, haben sich in den letzten Jahren in eine ernstzunehmende Anwendung von umweltfreundlichen Technologien und Praktiken gewandelt. Viele Unternehmen arbeiten nunmehr an der bekannten 4V-Strategie, um die Logistik nachhaltiger zu machen: Vermeiden, Verlagern, Vermindern, Vergüten. So hat z.B. Gartner bei den Supply Chain Top 25 als ein Learning von den Besten festgestellt, dass diese nachhaltig an der Reduktion des CO2-Fußabdrucks arbeiten, vielfach auch in enger Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten oder Kunden. Die wichtigsten Nachhaltigkeits-Trends in der Logistik sind:

  • Verringerung des Transportaufkommens durch bessere Planung, bessere Bedarfsprognosen, Bündelung von Transporten gemeinsam mit Lieferanten und Kunden, um die teilweise 40% Leerfahrten von LKW zu reduzieren. Nach all den Aktivitäten in Richtung same day/2-h deliveries bietet Amazon nun in den USA den Kunden auch die Möglichkeit an, eine Zustellung nur innerhalb der nächsten 6 Tage auszuwählen, um Transporte bündeln und somit Fahrten reduzieren und die Zustellung somit nachhaltiger machen zu können.
  • 0-Emission-Fahrzeugflotten – Umstellung der Fahrzeugflotten auf voll-elektrische Fahrzeuge bei den Logistik-Dienstleistern. So hat z.B. DHL schon in den letzten Jahren insgesamt 20.000 vollelektrische Streetscooter in Betrieb gestellt und plant in den nächsten Jahren noch weitere 100.000 in die Flotte zu nehmen. Oder Amazon, das 100.000 vollelektrische Zustellfahrzeuge bei Rivian bestellt hat.
  • Geschlossene Logistikkreisläufe für Behälter bzw. wiederverwendbare Verpackungen –

ermöglicht durch neue Start-ups, die industriellen Kunden aber auch Endverbrauchern einen geschlossenen Verpackungskreislauf anbieten. Dazu zählen Unternehmen wie Loop, RePack, Returnability oder The Wally Shop. Oder Ikea, das gerade neue, umweltschonende und rezyklierbare Verpackungen aus nachwachsenden Pilzen (z.B. von Ecovative) testet.

  • Logistikgebäude ohne CO2-Emission. Neben der Nutzung der Dächer von Logistiklägern zur Strom- oder Wärmeproduktion mittels Solardächern, geht es nun mehr und mehr darum, durch intelligente IoT-basierte Sensoren die Energiesteuerung (Licht, Wärme, Kälte) weiter zu optimieren und zu verbessern.

 

  1. SEHEN UND GESEHEN WERDEN
    Zuverlässige Bilderkennung von allem

Die Firma identpro bietet zur Zeit eine sensorbasierte Lösung für die scannerfreie Behälter-/GLT-Verfolgung mittels Stapler an. Dabei werden die Stapler mit verschiedenen Sensoren ausgestattet, zur kontinuierlichen Bestimmung der aktuellen x-/y-Koordinate des Staplers im Raum und einem Höhensensor auf der Gabel zur Bestimmung der z-Koordinate. Bei jeder Änderung der Gabel-Beladung werden die x-/y-/z-Koordinaten in eine Datenbank weggeschrieben (digitaler Zwilling). Damit kann mit einer einzigen, einmaligen Erfassung eines GLTs oder einer Palette (ein einziger Scan z.B. am Wareneingang) in Echtzeit jede aktuelle Lokalisierung einer jeden Palette/GLTs über den digitalen Zwilling ermittelt werden. Das ist eine funktionierende Lösung zur scannerfreien aber dennoch zuverlässigen Materialverfolgung von GLTs/Paletten mittels Stapler.

An einem der wahrscheinlich wirkungsvollsten technologischen Trends wird zur Zeit noch gearbeitet: die automatisierte, KI-kamera-basierte Behälterverfolgung ohne Label-Scannung. Beim Computer-Vision-Ansatz werden KI-basierte Kamerasysteme verwendet, die kontinuierlich sowohl von fixen Plätzen aus (z.B. montiert an der Decke einer Produktions- oder Lagerhalle) bzw. von mobilen Plätzen (auf AMR/Routenzügen/Staplern) jede Bewegung im Sichtfeld der jeweiligen Kamera verfolgen und intelligent identifizieren. Die Software stellt dann sicher, dass die Bewegung eines jeden Behälters lückenlos mitverfolgt wird (angeboten z.B. von logivations). Dabei wird auf KI-Unterstützung zugegriffen. Auch wenn diesbezügliche Lösungen sich noch vielfach in Pilot- und Testanwendungen befinden, zeichnet sich hier eine der spannendsten Entwicklungen für die nächsten Jahre ab, die die Intralogistik wirklich revolutionieren kann.

Die KI-basierte Label-Erkennung ist heute schon Standard bei den am Markt befindlichen Inventurdrohen und funktioniert dort schon fehlerfrei. Die Anwendung von KI-basierten Kamerasystemen am Wareneingang, um eine vollautomatisierte Logistikprüfung (richtige Ware, richtige Menge, übereinstimmend mit der Bestellung, richtiges Label, richtige Verpackung, und transportschadenfrei angeliefert) ist nur eine natürliche Weiterentwicklung dieser Kamera-Wundersysteme. Damit wird sich dann auch der Wareneingang der One-Touch-Logistik nähern, noch produktiver werden, und eine der Voraussetzungen für eine zukünftig dann automatisierte Entladung der LKW schaffen.

Nicht alle der 12 Handlungsfelder sind für alle Unternehmen gleich relevant. Es gilt, Schwerpunkte zu setzen in Abhängigkeit von den Branchenanforderungen und der bereits realisierten Logistik 4.0-Roadmap. Was aber sicher ist: unter den 12 die Logistik grundsätzlich verändernden Handlungsfelder sind wahrscheinlich mindestens 8 mit echter Handlungsrelevanz für jedes einzelne Unternehmen. Identifizieren Sie Ihre Top-Veränderungsbereiche und starten Sie möglichst rasch mit der Umsetzung. Die Themen sind spannend, denn noch nie hat es so viele technologische Neuerungs-Chancen in der Logistik gegeben wie heute.

 

LOGISTIK express Journal 5/2021

Fly.Bot – Drohnen in der Logistik

Ein Status, drei unterschiedliche Einsatzbereiche für Drohnen in der Logistik haben sich herauskristallisiert. Einer zum Transport von Informationen, zwei zum Transport von physischen Lasten.

Gastbeitrag: Wolfgang Keplinger.

Der erste Hype um den Einsatz von Drohnen in der Logistik ist verflogen. Er ist nach ersten Piloteinsätzen einem realistischen Pragmatismus gewichen – von einer durch die Drohne auf den Kopf gestellten Zustelllogistik ist zur Zeit nur wenig zu spüren. Auch wenn der Gartner Hype Cycle der Drohne die Spitze der überzogenen Erwartungen erst noch in der Zukunft prophezeit, hat man in der Logistik-Wirklichkeit eher das Gefühl, dass die Drohne bereits das Tal der Tränen bezüglich der an sie gestellten Erwartungen durchlaufen hat und nunmehr realistische Einschätzungen über mögliche Drohneneinsätze in der Logistik anstehen. Drei unterschiedliche Einsatzbereiche für Drohnen in der Logistik haben sich herauskristallisiert. Einer zum Transport von Informationen, zwei zum Transport von physischen Lasten.

1. Drohnen zur Gewinnung und zum Transport von Information.
Die Inspektion und Überwachung von großen Außenanlagen wie Brücken, Hochspannungsleitungen, Windparkanlagen oder Photovoltaikanlagen ist der außerhalb der Logistik der am weitesten realisierte Einsatzbereich von Drohnen. Logistiknähere aber ähnliche Drohnen-Anwendungen für die Gewinnung von Information sind die äußere Sichtprüfung von großen Fliegern, die Überwachung von Produktionswerken bezüglich des Zulaufs von LKW oder von Hafenanlagen über den Einlauf von Schiffen. Bei den letztgenannten Anwendungen steht die Drohne aber im Wettbewerb mit GPS-basierten Lokalisierungslösungen in Kombination mit Geo-Fencing.

In der Logistik selber ist zur Zeit die am meisten verbreitete Drohnen-Anwendung diejenige zur automatischen Erfassung von Beständen bzw. zur Inventurerstellung, vorwiegend in manuellen Palettenlägern. Die Anbieter entsprechender Systeme sehen den Vorteil dieser Logistikdrohnen in der Generierung von aktuellen und richtigen Beständen, sowie in der einfacheren, sichereren, richtigeren und effizienteren Erfassung dieser Bestandsdaten. Die Hauptanwendungen findet man dafür in Lägern der Lebensmittel- und Chemieindustrie sowie in schnelldrehenden Lägern. Dieser Anwendung ist allerdings entgegenzuhalten, dass die drohnenunterstützte Inventur dazu dient, Schwächen im bestehenden Prozess (nämlich die Unkenntnis, welches Material aktuell an welchem Platz lagert) durch eine effiziente, technisch digitalisierte Lösung zu kaschieren. Im Sinne eines auch bei der Digitalisierung geltenden Lean-Paradigmas, sollten aber nur Prozesse digitalisiert werden, die effizient, verschwendungsfrei und robust sind.

Am Markt angeboten werden drei technologisch unterschiedliche Arten der Inventurdrohne:

  • Manuell durch einen menschlichen Piloten geflogene Inventurdrohnen.
  • Autonom fliegende Drohnen.
  • „Follow-me“-Drohnen, die einem bodengeführten autonomen Rover folgen.

Die Zukunft gehört natürlich den beiden autonomen Lösungsrichtungen. Der Vorteil der rover-basierten Drohnen liegt in der einfacheren Navigations-Software für die Drohne (der AMR-Rover übernimmt ja die Navigation in der x-/y-Achse) aber vor allem in einer deutlich längeren Laufzeit. Dadurch dass die Drohne über eine Leitung mit dem Rover verbunden ist, kann ein deutlich leistungsfähigerer und damit schwererer Akku in den Rover integriert werden, was die Flugzeit einer Drohne mit einer Akkuladung von 0,5h auf 5,0h verzehnfacht. Allerdings werden auch die autonom fliegenden Drohnen mit einer Ladestation mit mehreren Akkus und einem selbständigen Akkuwechsel diesbezüglich Fortschritte erzielen. Zielen die aktuellen Einsatzbereiche der Inventur-Drohnen vor allem auf die betriebsfreien Zeiten in einem Lager (Nacht/Wochenende), werden zukünftig die autonomen Drohnen auch keine Einschränkungen des gleichzeitigen Betriebs mit dem (autonomen) mobilen Lagerequipment haben. Für die Richtigkeit der Inventurerstellung selber ist es aber kein Nachteil, diese in der betriebsfreien Lagerzeit durchzuführen.

Die Drohne als technologisches Hilfsmittel alle Lagerplätze einfach und ohne großen Zusatzaufwand erreichen zu können, ist aber nur ein Aspekt dieser Lösung. Ein weiterer wichtiger technologische Baustein liegt in einer KI-unterstützten Kamera zur Erkennung der Label, in einer Kamera für Fotoaufnahmen der Label, in einer Software zur Auslesung der Labelinformation und in einer LED-Leuchte zur Ausleuchtung des Kamerabereichs, da die Drohnen auch in der betriebsfreien (und somit unbeleuchteten) Lagerzeit eingesetzt werden. D.h. der Neuigkeitscharakter dieser technologischen Lösung liegt nicht nur in der Drohne als Fluggerät, sondern auch in der autonomen Steuerung der Drohne und/oder des Rovers und vor allem in der KI-basierten Computervision, die Label bzw. Behälter/Paletten erkennt und auslesen und speichern kann. Der führende Anbieter von diesen Lösungen in Deutschland ist die Firma Doks. Inventurdrohnen können aber auch bei Linde, Eyesee, Corvus, Ware, Flytware und anderen Anbietern bezogen werden.

Mit diesen Technologien (KI-basierte Computervision) kann ein beschriebenes Drohnensystem auch für die Zählung von (Leergut-)Behältern eingesetzt werden, d.h. für Lagerbereiche, in denen in der Regel keine Buchung der zu- und abgeführten Behälter erfolgt. Dies kann im Zusammenhang mit einer Drohne passieren, die den Lagerbereich abfliegt (sowohl in einem Lagergebäude oder auch im Freien/Außenlagerbereich) bzw. ohne Drohnen durch fix montierte
Ki-unterstützte Kamerasysteme an der Gebäudedecke.

2. Drohnen für den Intralogistik-Transport
Ein weiteres wichtiges Einsatzgebiet für Logistik-Drohnen liegt im Intralogistikbereich beim Transport physischer Güter. Dabei werden die Drohnen nicht den Transport von großen Materialströmen/-volumina übernehmen, sondern in einem wohl-selektierten Spot-to-Spot Transportbereich eingesetzt werden. Die großen Massenströme werden auch zukünftig am Boden verlaufen.

Die diesbezüglich in Pilot-Anwendungen getesteten bzw. in Daueranwendung stehenden Drohnen-Einsätze dienen …

  • In großflächigen Produktionswerken zum Transport von eiligen Express-Lieferungen von Fehlteilen an der Linie, um eine Produktionsunterbrechung bzw. einen Bandstillstand zu vermeiden –
  • der Anbindung von externen Logistik-Hubs mit Produktionswerken (ebenfalls für Express-Lieferungen, wie es z.B. Seat in seinem Werk in Martorell macht) –
  • der Anbindung von dezentralen Einheiten mit einem mit hochwertigem Equipment ausgestatteten Zentrallabors (z.B. bei ThyssenKrupp, wo 4 Hochöfen mit dem Zentrallabor über eine Drohne verbunden wurden) –
  • der Verbindung von Operationssälen mit einem Zentrallabor, wenn dieses räumlich distanziert liegt.

Allen Intralogistik-Transportanwendungen gleich ist: transportiert werden einzelne Produkte bzw. Samples, die nicht zu groß und nicht zu schwer sind und die schnell an einer weiter entfernten Stelle gebraucht werden. Dabei fliegen die Drohnen in der Regel nicht weiter als 5 km, nicht länger als 0,5h und nicht schneller als 50 km/h. Der Vorteil von vielen dieser Intralogistik-Lösungen: es wird meist über privatem Betriebsgelände geflogen, öffentliche Flächen sind nicht betroffen, was den tlw. langwierigen, teuren und oftmals noch gar nicht geregelten Erwerb von Fluglizenzen erleichtert. Auch der Umgang mit den Problembereichen der Logistikdrohnen, ihr Lärm und die Gewährung der Sicherheit des Transports, lässt sich auf privaten Grundstücken leichter klären und regeln, als für
Drohnen, die im öffentlichen Raum fliegen.

3. Last Mile Delivery.
Der dritte große Einsatzbereich von Drohnen liegt in der Zustellung von (E-Commerce-)Sendungen auf der letzten Meile. Hier haben alle großen Logistik-Anbieter wie Amazon, UPS, DHL, FedEx u.a. ihre ersten Piloterfahrungen mit Drohnen hinter sich. Dabei haben sich drei sinnvolle Einsatzbereiche herauskristallisiert:

  1. Versorgung von in der Regel dünn besiedelten Gebieten, die schwierig zu erreichen sind, wie z.B. Inseln oder Bergregionen
  2. Versorgung von dicht besiedelten städtischen Gebieten aus urbanen Logistik-Hubs, um schneller als bei der traditionellen
    Zustellung mit dem Paketwagen zu sein (0,5h – 2,0h-Lieferung)
  3. Drohnen, die mit einem Paketwagen in die Zustellregion gebracht werden, und dann den Fahrer bei der Überwindung der allerletzten Meile unterstützen

Technologisch sind die wichtigsten Fragen für die kleinen Paket-Drohnen weitgehend geklärt.
Die aktuelle Entwicklung geht mittlerweile soweit, dass Volocopter an einer vollelektrischen Drohne arbeitet, die eine Palette mit bis zu 200 kg über 40 km transportieren kann. Die Zustellung über und in dünn besiedeltes Gebiet ist nicht nur von den Genehmigungen, sondern auch von der Frage der Wirtschaftlichkeit geprägt. Das größte Problem beim Einsatz von Drohnen für die letzte Meile in dicht besiedeltem Gebiet sind zur Zeit…

  • Die Akzeptanz durch die breite Bevölkerung (Lärm und Sicherheit) und vor allem –
  • die vielfach ausstehenden Regularien zum Betrieb von Drohnen im öffentlichen Raum.

Die Schweiz gilt hier als Innovationstreiber und nimmt diesbezüglich hierbei in Europa eine Vorreiterrolle ein. Seit 2017 arbeiten dort das Bundesamt für Zivilluftfahrt und Skyguide zusammen, um einen geregelten Drohnenverkehr testweise im öffentlichen Raum hinzubekommen. Dabei werden Fragen nach Flughöhen, Sicherheit, Steuerung, gesperrte und erlaubte Korridore bzw. Einflugschneisen/Drohnenautobahnen für die Erreichung von größeren Städten besprochen und geklärt.

Die Regularien, die Sicherheit im öffentlichen Raum und der von den Drohnen versursachte Lärm sind die größten Hürden, um der Last Mile Delivery durch Drohnen zum Durchbruch zu verhelfen. Diese Hürden sind zur Zeit in Europa so groß, dass die Zustellung durch Drohnen in den nächsten Jahren nicht zu einem Standard-Angebot der Logistik-Dienstleister bzw. der Paket- und Expressdienstleister werden wird. Ihre Pizza werden Sie in den nächsten Jahren immer schneller und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit noch warm zugestellt bekommen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihnen mit einer Drohne vors Stadt-Haus gestellt wird, ist allerdings für die nächsten Jahre sehr gering. (RED)

 

LOGISTIK express Journal 5/2021

Greater Bay Aera (GBA) Transformation durch Infrastruktur und Neue Technologien

Die GBA soll in ein globales Technologie-Innovationszentrum und Fertigungshub verwandelt werden, das selbst das kalifornische Silicon Valley heraufordern kann. Riesige Summen fließen in den Ausbau von traditioneller Infrastruktur und Neue Technologien.

Redaktion: Dirk Ruppik.

Die Greater Bay Area (GBA) – auch Guangdong-Hong Kong-Macao Bay Area genannt – ist mit 71,2 Millionen Einwohnern (fünf Prozent der chinesischen Bevölkerung) der größte und am stärksten bevölkerte urbane Raum Chinas. Vergleichbar ist sie mit der Greater Tokyo Bay (44 Millionen Einwohner), Greater New York Area (23,4 Millionen Einwohner) und wegen des Innovationspotenzials mit der San Francisco Bay Area.

Aufgrund der Ansiedelung von vielen Hightech-Betrieben z. B. im Großraum Shenzhen wird sie häufig auch als chinesisches Silicon Valley bezeichnet. Die GBA umfasst neun Megastädte in der Provinz Guangdong – Guangzhou, Shenzhen, Zhuhai, Foshan, Dongguan, Zhongshan, Jiangmen, Huizhou und Zhaoqing – sowie die zwei Sonderverwaltungsgebiete Hong Kong und Macau.

GBA hat mehr Potential als das Silicon Valley.
Es gilt als der große Traum des chinesischen Präsidenten Xi Jinping die GBA in ein globales Technologie-Innovationszentrum und Fertigungshub zu verwandeln, das selbst das kalifornische Silicon Valley heraufordern kann. Der Geschäftsführer des Hong Konger ICT-Dienstleisters DYXnet Tony Tsiang schätzt das Potenzial der GBA sogar größer ein, als das des kalifornischen Silicon Valleys.

„Die meisten Start-Ups im Silicon Valley sind auf die Entwicklung von Software und Applications fokussiert. Die GBA bietet weit mehr, nämlich traditionelle Fertigungsbasen wie z. B. in Dongguan, Software- und Hardware-Entwicklung sowie eine Vielfalt von Fachkräften aus den unterschiedlichsten Bereichen“, sagte Tsiang. Er fügte an: „In Bezug auf die Kosten ist die GBA zudem viel konkurrenzfähiger. Wenn wir die richtige Arbeitsteilung zwischen den Städten und Gebieten etablieren, werden wir stärker sein als das kalifornische Silicon Valley.“

Fünf strategische Entwicklungsleitlinien.
Im Februar 2019 gab China den lang erwarteten Entwurf für den Entwicklungsplan der GBA heraus, der den Beginn der Implementierung der Entwicklungsstrategie der Greater Bay Area kennzeichnet. Laut dem Plan wird die GBA fünf strategischen Entwicklungsleitlinien folgen: Aufbau eines dynamischen Städte-Clusters von Weltrang, Entwicklung zu einem einflussreichen internationalen Technologie- und Innovationszentrum, wichtige Stütze für die Belt and Road Initiative, Vertiefung der Zusammenarbeit zwischen dem chinesischen Festland und Hong Kong und Macau in den Entwicklungszonen Qianhai, Nansha und Hengqin und weiterhin den Aufbau eines qualitativ hochwertigen Lebensumfeldes, das sowohl für die Bewohner als auch für Wirtschaft und Tourismus geeignet ist.

Ausbau der Infrastruktur besitzt Schlüsselstellung.
Eine der größten Herausforderungen ist dabei der Ausbau der Infrastruktur in der Region. Hier muss man den Bau von klassischer logistischer Infrastruktur und die Entwicklung von Informations- und Kommunikations-Infrastruktur im Sinne von Industrie 4.0 bzw. Logistik 4.0 unterscheiden. Beispielsweise ist bei der Entwicklung des Guangzhou-Shenzhen-Hong Kong-Macao Innovations- und Technologiekorridors neben der Erkundung von Maßnahmen zur Erleichterung des grenzüberschreitenden und regionalen Fluss von Fachkräften, Kapital, Information und Technologien auch der Aufbau eines Big Data-Zentrums für die GBA geplant. In Hong Kong werden fünf F&E-Zentren speziell für Logistics and Supply Chain MultiTech, Textilien und Bekleidung, Informations- und Kommunikationstechnologien, Autoteile und Zubehörsysteme sowie Nano- und Neue Werkstoffe zusätzlich zum HK-Wissenschaftspark und HK-Cyberport entwickelt.

Informations- und Kommunikationsinfrastruktur.
In Guangdong, Hong Kong und Macau wird die Bandbreitenkapazität des Breitband-Internets ausgeweitet und zudem eine übergreifende Planung der Einführung des künftigen Internets basierend auf dem Internetprotokoll Version 6 (IPv6) durchgeführt. Grund ist die Knappheit von IP-Adressen. Weiterhin wird im städtischen Ballungsraum des Perlflussdeltas freies Hochgeschwindigkeits-WLAN in Hotspots und an Haupttransportrouten in der GBA eingeführt. Es ist geplant, Ballungsräume in sog. Intelligente Stadt-Cluster durch den Aufbau von Informations-Infrastruktur wie raumzeitlichen Cloud-Plattformen, räumlichen Informations-Service-Plattformen, intelligenten Transport sowie intelligentem Energie und Smart Management zu verwandeln. Das Schutzniveau der Informations-Netzwerke soll durch moderne Cybersecurity-Einrichtungen verbessert werden.

Logistische Infrastruktur – Guangzhou wird internationaler Transporthub.
Das dynamische Städte-Cluster der GBA ist bereits mit dem modernen Transportnetzwerk bestehend aus Huangpu-Brücke, Guangzhou-Shenzhen-Hong Kong-Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnstrecke, der legendären Hong Kong-Zhuhai-Macao-Brücke (HZMB), der Nansha-Brücke und der Guangzhou-Shenzhen Intercity-Eisenbahnstrecke verbunden.

Der Masterplan für die GBA macht Guangzhou zu einem internationalen Transporthub. Die Länge der Eisenbahnstrecken, die die chinesische Stadt verbinden, soll bis 2035 auf 2000 km verfünffacht werden. Die Regierung will U-Bahn-Strecken und Schnellstraßen in Nachbarstädte wie Dongguan in 20 km Entfernung bauen. Am Internationalen Flughafen Guangzhou Baiyun werden ein neues Terminal und zwei neue Start-und Landebahnen entwickelt. Der Bau eines zweiten internationalen Flughafens ist geplant.

In der gesamten GBA sind momentan gigantische Infrastrukturprojekte im Bau. Darunter befinden sich die Guangzhou-Zhanjiang-, Gangzhou-Shenzhen- und die Guangzhou-Shanwei-Shantou-Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnstrecke. Zudem sind zwei Güterzugstrecken (Hafen Nansha, Guangzhou Nordost) unter Konstruktion. Weiterhin ist eine Vielzahl von Schnellstraßen geplant (Zhongshan-Kaiping, Guangzhou-Zhongshan-Jiangmen, Heyuan-Dongguan-Huizhou, Äußere Ringstraße Shenzhen u.v.m.).

Bis 2035 werden fünf Flughafen-Cluster etabliert, die „sicher, grün, smart, menschlich und synergetisch“ sein sollen. Dies sind der Internationale Flughafen Hong Kong,der Internationale Flughafen Guangzhou Baiyun, der Internationale Flughafen Shenzhen Bao’an, der Internationale Flughafen Macao und der Flughafen Zhuhai Jinwan. In der GBA befinden sich gemäß Lloyd‘s List in 2019 drei der Top10-Containerhäfen der Welt. Dies sind die Containerhäfen Shenzhen (25,8 Millionen TEU, Platz 4), Guangzhou (23,2 Millionen TEU, Platz 5) and Hong Kong (18,3 Millionen TEU, Platz 8). Zusammen schlugen sie 67,3 Millionen TEU um – mehr als in jeder anderen Bay Area weltweit. In der GBA werden momentan der Hafen Nansha und der Hafen Xinsha erweitert.

Enorme Menge an Kapital fließt in Neue Technologien.
Laut China Daily haben die Stadtregierungen von Shenzhen und Guangzhou 600 Milliarden Yuan (76,6 Milliarden Euro) für den Ausbau der Hightech-Infrastruktur bereitgestellt, um die digitale Transformation in der GBA zu beschleunigen. In der ersten Phase soll Kapital überwiegend in neue Technologien wie 5G, KI, Cloud Computing, Big Data-Zentren, Internet der Dinge (IdD), Robotik und Zapfsäulen für das intelligente Laden von Batterien fließen.

Viele große chinesische Internetfirmen wie Huawei, Tencent, Baidu und JD unterstützen die Transformation. Tencent wird beispielsweise rund 84 Milliarden Euro in den nächsten fünf Jahren in neue Infrastruktur-Projekte pumpen. Die GBA soll damit zum Brutkasten für neue Technologien werden. Die chinesischen Technologie-Giganten werden eine bedeutende Rolle bei der Transformation lokaler Industrien durch intelligente Fertigungsverfahren unter Nutzung von Big Data-Analyse spielen. Durch Fachkräfte im Bereich KI und Unternehmen, die die Fähigkeit besitzen digitale Plattformen zu entwickeln, sollen nach und nach sog. „Smart Cities“ entstehen. (DR)

Quelle: LOGISTIK express Journal 4/2021

„Wohlstand für alle!“

Wenn es einen Oscar für den unscheinbarsten Hauptdarsteller des Wirtschaftsgeschehens gäbe, stünde die Transportbranche ganz oben auf der Kandidatenliste.

Gastbeitrag: Werner Schneider.

Manche Spediteure versuchen, gegen die Unwissenheit der Öffentlichkeit anzukämpfen, wenn sie etwa auf ihren LKW schreiben: „Ohne uns gibt es von allem zu wenig!“ Und dabei ist das noch ein Understatement. Transport ist die Basis unserer kapitalistischen Produktionsweise: Dieses System beruht auf Arbeitsteilung, die ihrerseits Spezialisierung und gezielte Investition erlaubt.

Im 18. Jahrhundert waren es die „manufactures“ in Frankreich, im 19. Jahrhundert war es die Industrialisierung in England, die den Bau von Kanälen, den Ausbau von Straßen und später dann Eisenbahnen notwendig machten. Adam Smith beschreibt in seinem Klassiker „Wohlstand der Nationen“ 1776 die Vorteile der Arbeitsteilung am Beispiel der Stecknadelproduktion. Aber dafür müssen Rohstoffe, Zwischenprodukte und Endprodukte von einer Fabrik zur anderen gefahren werden – ohne Transport keine Arbeitsteilung, ohne Arbeitsteilung keine industrielle Produktion – ohne industrielle Produktion kein Wohlstand, wie wir ihn heute kennen; also bedeutet Transport Wohlstand.

Auch Wohlstand für den Transporteur? Die meisten Transporteure werden dies wohl heftig verneinen. Schuld daran ist das kapitalistische Grundgesetz von Angebot und Nachfrage. Wenn ich einen Motor auf dem Markt anbieten will, muss ich erst einmal tüchtig in Produktionskapazität und Werbung investieren. Das schränkt die Anzahl der Anbieter schon einmal ein. Wenn ich Transport anbieten will, benötige ich eigentlich nur den LKW-Führerschein – und schon geht’s los.

Die Finanzierung wird einem meistens noch nachgetragen. Das hat jahrzehntelang sehr gut geklappt. Mit dem Fall der Berliner Mauer und den anschließenden politischen Änderungen hat sich dann ein schier unerschöpflich scheinendes Reservoir an LKW-Fahrern und –Unternehmern erschlossen. Das war auch nötig, denn der Warenverkehr auf der Straße nahm exponentiell zu, die Straßen-Infrastruktur erreichte an manchen Orten die Kapazitätsgrenze. Aber: A trend is a trend, until it hits a bend, wie die Engländer sagen, irgendwann nimmt jeder Trend eine andere Richtung.

Diese Trendwende ist bereits eingeleitet. In den vergangenen Jahren gab es immer wieder und immer öfter Perioden, in denen freier Transportraum schwer zu organisieren war. Start-ups sind nun seit geraumer Zeit damit beschäftigt, die Lademeter der LKWs bis unter die Plane zu füllen und die unnützen Leerkilometer gegen Null zu reduzieren. Dabei wird eines übersehen: Das, was verbessert werden soll, ist Ergebnis der Produktionsplanung unserer Industrie.

In all den Jahrzehnten, in denen Laderaum auf Zuruf bereitstand, wurde damit umgegangen, als wäre er unerschöpflich. Be- und Entladezeiten beispielsweise wurden nach den Bedürfnissen der jeweiligen Fabrik geregelt, die Sicherheitsmarge wurde auf den Transporteur abgewälzt, der mit einem immer unberechenbar werdenden Straßenverkehr fertig werden muss.

Die Trendwende wird noch verstärkt durch weitere Faktoren. Der Fahrermangel ist einer davon. Über ihn wird bereits viel diskutiert, richtig spürbar wird er in ein paar Jahren, wenn ein beachtliches Gros der jetzigen Fahrer peu à peu in Rente gehen wird. Ein anderer Faktor ist das Wachstum der zu transportierenden Mengen. Bereits vor Covid und vor Trump waren die prognostizierten Mehrmengen schwindelerregend. Sie werden jetzt wohl noch grösser sein.

Denn Covid und Trump haben die Anfälligkeit langer Lieferketten aufgezeigt; sie sind anfällig gegen Epidemien und gegen politische Entwicklungen wie den beginnenden Wirtschaftskrieg zwischen USA und China. Die britische Zeitschrift The Economist rechnet damit, dass globale Lieferketten zwar weiterhin bestehen werden, ein gewisser Teil der Produktion aber doch relativ schnell nach USA, bzw. Europa zurückgeholt wird; vor allem würden neue Investitionen näher an der Heimat geplant werden. Die Ausgabe vom 10. April titelt gar: „Riding high. A special report on the future of work.“ Und der Spezialbericht ist überschrieben: „Labour gains.“

Um es verhalten auszudrücken: Ein Nadelöhr in der Beschaffung von Laderaum im Straßentransport in naher Zukunft ist nicht auszuschließen. Sollte sich dies bewahrheiten, wird es einen latenten Fehler des kapitalistischen Systems aufzeigen, nämlich die mangelnde Koordination: Wenn eine Firma etwas tut, kann es gut für sie sein. Wenn alle Firmen es tun, kann es schlecht für alle werden. Wenn eine Firma Arbeiter entlässt, kann es gut sein für ihre Profitmarge. Wenn alle Firmen Leute
entlassen, wird der Gesellschaft Kaufkraft entzogen, die Nachfrage lässt nach und der Teufelskreis nach unten beginnt – so wie es in der Großen Weltwirtschaftskrise 1929 geschehen ist.

Hoffen wir, dass genügend Einsicht vorhanden ist und die „systemrelevante“ Funktion des Transportes in unserer Gesellschaft rechtzeitig gewürdigt wird. Es muss keine Oscar-Verleihung sein. Ludwig Erhard, der ehemalige deutsche Wirtschaftsminister und Bundeskanzler, hatte 1957 sein Buch veröffentlicht: „Wohlstand für alle“ – auch für den Transporteur, das wäre schon ausreichend. Und solange wir noch nicht in der schönen neuen Welt sind mit selbstfahrenden LKWs und Laderaum effizient füllenden Algorithmen, in der Milche und Honig fließen, sollte man die Fahrer und Disponenten bei einer Hommage der kleinen, aber umso notwendigeren Akteure unserer Wirtschaft nicht vergessen. (WS)

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 2/2021

MAN: Wieviel ist eine Unterschrift wert?

Im Dezember 2018 wurden in München Standort- und Beschäftigungssicherungsverträge für MAN unterzeichnet, wodurch betriebsbedingte Kündigungen bis 31. Dezember 2030 ausgeschlossen werden sollten. Nun, in Zeiten der Krise, ist der Vertrag nicht mal das Papier wert, auf dem er steht. Dass bereits Leistungen und Zugeständnisse erfolgt sind, scheint plötzlich irrelevant. Worauf kann man noch vertrauen?

Für alle, die es nicht wissen: MAN gehört zum VW-Konzern, dem größten Automobilhersteller der Welt. Trotz Rückgängen im Corona-Jahr 2020 fuhr das mehrheitlich von den österreichischen Familien Porsche und Piëch kontrollierte Unternehmen rund 8,8 Milliarden Euro Gewinn nach Steuern ein. Trotzdem sollen gerade jetzt, wo jeder einzelne Arbeitsplatz besonders wertvoll ist, bis zu 9.500 von 39.000 Stellen abgebaut und so das MAN-Ergebnis um 1,8 Milliarden Euro aufgebessert werden. Hat die reichste Familie Österreichs – ihr Vermögen wird auf 33,8 Milliarden Euro geschätzt – es so nötig?

Konzern in der Krise.
Seit 1919 werden in Steyr LKW gefertigt – mehr als 100 Jahre, davon die letzten mehr als 30 Jahre für MAN. Ab 1999 wurde in Oberösterreich die gesamte Lastwagen-Produktion der leichten und mittleren Baureihe von MAN gefertigt. Die börsennotierte MAN SE gehört zu rund 95 Prozent der Traton SE, deren Hauptaktionär wiederum der VW Konzern ist. Zur Traton-Gruppe gehören übrigens auch die schwedische Scania und Volkswagen Caminhoes e Onibus in Brasilien. Von 2019 auf 2020 musste MAN SE einen Umsatzrückgang von 14 Prozent hinnehmen, das Operative Ergebnis lag bei –631 Mio €, die Operative Rendite fiel 2020 auf – 5,8%. Da werden die Aktionäre wohl nicht gejubelt haben. Dem Geschäftsbericht 2020 ist zu entnehmen, dass MAN als strategischen Zielwert eine Operative Rendite von 8% anstrebt, um Investitionen und Entwicklungen zu ermöglichen. Dies soll durch eine „Unternehmenstransformation“, also den massiven Stellenabbau und die Schließung von Werken – die deutschen Standorte Plauen, Wittlich und eben das oberösterreichische Steyr – ermöglicht werden. Dabei wurden doch gerade erst 60 Millionen Euro in die neue Kunststofflackierungsanlage (übrigens die größte Lackieranlage für LKW-Kunststoffanbauteile in Europa) investiert… Aktuell sind in Steyr ca. 1.500 Mitarbeiter in der Produktion (Mechaniker, Lackierer, Schweißer,..), 700 im administrativen Bereich und rund 150 Lehrlinge beschäftigt. Nicht zu vernachlässigen die ganzen Zulieferbetriebe, die direkt oder indirekt von dem Werk abhängig sind. Der Plan der (gerade wegen Misserfolgs ausgetauschten) Unternehmensführung sieht eine Verlagerung der Produktion nach Polen und/oder in die Türkei vor, um Kosten einzusparen. Zu diesem Zwecke wurde einseitig durch Ziehen der „Schlechtwetterklausel“ der Standortsicherungsvertrag aufgekündigt.

Das kann teuer werden.
Der Aufschrei ist natürlich groß, nicht nur von Seiten der (kampfbereiten) Belegschaft, sondern auch aus der Politik formiert sich Widerstand. Was für ein Signal sendet das aus, wenn ein Vertrag so einfach einseitig aufgekündigt werden kann, nachdem sich die andere Seite an alle Bedingungen gehalten hat? Und diese Bedingungen waren nicht ohne: Im Gegenzug für die Zusicherung der Arbeitsplätze haben die Mitarbeiter auf Überstundenzulagen und auf Pausen verzichtet, wodurch bei gleichem Lohn zwei LKW mehr täglich produziert wurden. Bedenkt man den Neupreis eines MAN-Trucks, war das kein schlechtes Geschäft für den Konzern. Mit einer globalen Pandemie samt Nachfrageeinbruch konnte damals ja niemand rechnen. Im guten Glauben an das Fortbestehen des Werkes hat die österreichische Forschungsförderungsgesellschaft FFG seit 2017 insgesamt 2,4 Millionen Euro in Projekte mit MAN investiert – Steuergelder natürlich, was denn sonst. Allerdings: bei betriebsbedingten Schließungen können Forschungsgelder binnen drei Jahren zurückgefordert werden. Damit nicht genug, laut einer Expertise des Linzer Zivilrechtsexperten und Rektors der Johannes-Kepler-Universität (JKU), Meinhard Lukas, könnten auf die Konzernmutter im schlimmsten Fall bis zu 1,4 Milliarden Euro Kündigungsentschädigungszahlungen bis 2030 zukommen. Bei erwarteten Einsparungen von 80 Millionen Euro pro Jahr durch eine Verlagerung der Produktion nach Polen rinnt da noch viel Wasser die Weichsel hinunter, bis sich das rentiert (den Imageschaden nicht einberechnet). Kein Wunder, dass Alternativen wie eine Übernahme durch Investoren willkommen wären.

Wolf im Schafspelz?
So schön hatte sich Investor und Ex-Magna-Manager Sigfried Wolf es ausgedacht, schon im Juni hätte er das Ruder übernehmen wollen, um nach der Übernahme durch seine WSA Beteiligungs-GmbH ein eigenständiges Unternehmen in Steyr mit Logistik und Vertrieb aufzubauen. Mit sieben Produkten für den Exportmarkt unter der Eigenmarke Steyr – leichte Kastenwagen mit Dieselmotoren und Elektroantrieb, Pritschenwagen, Kastenwagen und mittlere Lkw zwischen sechs und zwölf Tonnen sowie zwei Busse mit Elektroantrieb. Mit einem Teil der Stammbelegschaft, die zudem bis zu 15 Prozent Kürzung bei ihrem Nettoeinkommen in Kauf nehmen sollten. Aber da als einzige Alternative die Schließung drohte, schienen die Pläne sehr erfolgversprechend. Allerdings hatte er die Rechnung ohne die Belegschaft gemacht. Denn wie inzwischen wohl jeder weiß, entschieden sich die Mitarbeiter in der Urabstimmung Anfang April mehrheitlich gegen das Übernahmeangebot. Ups! Nach den Einbußen der letzten zwei Jahre ist es ihnen kaum zu verdenken, dass sie keine Lust auf noch mehr Verzicht hatten. Dazu gab es Befürchtungen, die weithin bekannten Verbindungen von Wolf zu Russland würden sich negativ auswirken. Und schließlich wurden schon einmal Versprechen gebrochen – wenn Garantien nicht zählen, worauf kann man sich dann noch verlassen? Wie hätten Sie abgestimmt? Ich wüsste es nicht…

Mit seiner Erfahrung ist Wolf ein knallharter Geschäftsmann, der sich auch von Rückschlägen nicht aufhalten lässt, und es bleibt abzuwarten, ob da nicht doch noch eine Nachbesserung kommt – denn die Gelegenheit ist günstig, und das geballte Know-How der Belegschaft durchaus wertvoll. Es gäbe auch noch das „Green Mobility”-Projekt des Konsortiums rund um den Unternehmer Karl Egger (KeKelit), allerdings scheint das von der MAN-Zentrale nicht ernst genommen zu werden. Die Gewerkschaften PRO-GE und GPA-djp sind jedenfalls kampfbereit, wenngleich die Erfolgsaussichten nicht gerade rosig sind.

Quelle: LOGISTIK express Ausgabe 2/2021

DHL: Innovation als Erfolgsmodell

In einer sich weiterentwickelnden Welt ist Stillstand Rückschritt. Nur wenige Unternehmen haben das Innovationsprinzip so verinnerlicht wie DHL. Das perfekte Beispiel hierfür sind die DHL Innovation Centers in Singapur, Rosemont (USA) und Troisdorf, wo Kunden und Interessierte einen Einblick in die Zukunft der Logistik werfen können.

Redaktion: Angelika Gabor.

Besonders das erst im Vorjahr eröffnete Americas Innovation Center in Illinois stellt eine potente Plattform für Forschung und kooperative Innovation zwischen DHL-Kunden, Start-ups, der Wissenschaft, Industriepartnern und Innovationsexperten in der Region dar.

„Mit diesem visionären Innovationszentrum haben wir unsere weltweite Führungsposition im Bereich logistischer Innovationen in einem unserer wichtigsten Märkte weiter gestärkt und ausgebaut“, freute sich daher Matthias Heutger, SVP, Global Head of Innovation & Commercial Development bei DHL, „Inspire, Connect and Engage – diese Hauptziele verfolgen wir mit unseren Innovationszentren.“ Doch egal ob Asien, Europa oder USA – Besichtigungen der Innovationszentralen sind ein Highlight und dienen neben der Information über Trends und neue Entwicklungen auch der Vernetzung zwischen Kunden, Branchen- und Geschäftspartnern.

Zu den Visionen, wie die Welt und ihre Transportinfrastruktur im Jahr 2050 aussehen könnte, gesellen sich die neuesten, vom DHL Konzern erfolgreich getesteten Technologietrends in den Bereichen Robotik, Automatisierung, künstliche Intelligenz, autonomes Fahren, Internet der Dinge und virtuelle Realität. Während beispielsweise beim Thema Augmented Reality noch viele bei der Umsetzung zögern, konnte der Kontraktlogistiker DHL Supply Chain in seinen Lagern durch den Einsatz von AR-Technologie – Datenbrillen stellen die Kommissionieranweisungen und Lagerpositionen optisch dar – die Produktivität um durchschnittlich 15 Prozent steigern.

Markus Voss, CIO und COO DHL Supply Chain, bringt es auf den Punkt: „Es ist essentiell, in Zeiten der Digitalisierung, datengestützt und agil zu arbeiten, um den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden.“ Wie topmoderne Logistikanwendungen Mehrwerte für Kunden und Mitarbeiter schaffen, zeigt sich besonders deutlich im Smart Warehouse am Technologie-Campus im niederländischen Beringe. Von dort aus werden Kunden in ganz Europa mit automatisierten und digitalisierten Kontraktlogistikservices versorgt. In dem TAPA-zertifizierten Campus zählen AR-Technologie, Roboterarme und automatische Indoor-Transporte ebenso zum Alltag wie automatisierte Sortierbänder.

Technologie & Tools.
Die Liste der alltagstauglichen Innovationen ist lang. Das Risikomanagementtool DHL Resilience360 beispielsweise unterstützt kleine und große Unternehmen: durch eine Visualisierung und Überwachung werden Störungen in der Lieferkette proaktiv vorhergesagt, bewertet und verhindert oder zumindest abgeschwächt. Einen Meilenstein in der End-to-End-Überwachung wertvoller, hochempfindlicher Fracht, zum Beispiel aus den Bereichen Biowissenschaften und Gesundheitswesen, stellt der DHL SmartSensor dar, der sich bereits in über einer Million Sendungen seit seiner Entwicklung beweisen durfte. Robotik ist ein riesiges, sehr variables Themenfeld. Noch vor 2 Jahren beurteilten 63 Prozent von 350 von DHL befragten Supply Chain-Fachleuten Robotik als wichtigste Technik. In Nordamerika setzt die DHL Supply Chain seit geraumer Zeit auf kollaborative Roboter, die bei repetitiven Aufgaben die Mitarbeiter ebenso unterstützen wie bei Präzisionsarbeiten. Zusätzliche testet DHL Trends wie autonomes Fahren, Internet der Dinge und künstliche Intelligenz. Was auch immer Erfolg verspricht, das Unternehmen probiert es aus.

Alternative Antriebe.
Mit dem StreetScooter hat die Deutsche Post DHL Gruppe ein leistungsfähiges Elektrofahrzeug entwickelt und produziert. Aktuell betreibt sie damit und mit rund 12.000 E-Bikes und E-Trikes die größte Elektroflotte in Deutschland. Durch die StreetScooter, die in der Paket- und Briefzustellung im Einsatz sind, werden lokal keine Schadstoffe ausgestoßen, und sie sind leise im Betrieb – ideal für urbane Gegenden.

Diesen Jänner erst wurden 40 StreetScooter WORK Boxen sowie 60 Ladestationen an Amazon geliefert, mit denen die letzte Meile für Kunden in München abgewickelt werden soll. Einen alternativen Antrieb der anderen Art testet DHL aktuell im Central Business District von Manhattan, New York City: in einem Pilotprojekt mit Amazon und UPS werden Pakete mit dem Lastenrad Cubicycle ausgeliefert. Pro Cubicycle, das statt einem herkömmlichen Lieferfahrzeug im Einsatz ist, sollen die CO2-Emissionen um bis zu acht Tonnen pro Jahr reduziert werden. Bereits seit 2015 sind die Lastenräder für DHL in den Niederlanden im Einsatz, inzwischen auch in Deutschland, Belgien und Singapur – und nun endlich im Big Apple.  (AG)

 

E-Magazin Archiv: LOGISTIK express Journal 1/2020  https://epaper.logistik-express.com/

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